„Warum trenne ich mich nicht einfach?“

Sie kennen den Moment. Es ist Freitagnachmittag, das Büro leert sich, und Sie gehen im Kopf noch einmal die Woche durch. Und wieder bleibt Ihr Gedanke an demselben Namen hängen. An der Aufgabe, die zum dritten Mal nicht fertig wurde. An dem Projekt, das Sie inzwischen lieber jemand anderem geben. An der Frage, die Sie sich seit Monaten stellen: Warum trenne ich mich eigentlich nicht einfach? Es ist die Frage nach der Trennung vom Low Performer — und sie verdient eine ehrliche Antwort.

Wenn Sie diese Frage kennen, sind Sie in guter Gesellschaft. Fast jeder Inhaber und Geschäftsführer, mit dem ich spreche, trägt mindestens einen solchen Namen mit sich herum — viele tragen mehrere. In meinen Erstgesprächen ist es oft der erste Satz, noch bevor wir über irgendetwas anderes reden: „Ich weiß, ich müsste da eigentlich mal durchgreifen. Aber so einfach ist das nicht.“ Und dann kommt eine Aufzählung von Gründen, die der Gesprächspartner selbst für Ausreden hält.

Hier kommt die erste Entlastung dieses Artikels: Es sind keine Ausreden. Es sind in aller Regel richtige, rationale Einschätzungen. Das Problem liegt woanders — nämlich darin, welche Schlussfolgerung Sie daraus ziehen. Aber der Reihe nach.

Die vier Gründe, die Sie wirklich halten

Erstens: das Recht

Nach der Probezeit ist eine verhaltens- oder leistungsbedingte Kündigung in Deutschland kein Verwaltungsakt, sondern ein Projekt mit ungewissem Ausgang. Wer diese Option ernsthaft prüft — und die meisten Geschäftsführer haben das längst getan —, stößt auf eine Kette von Voraussetzungen: dokumentierte Minderleistung über einen relevanten Zeitraum, nachweisbare Gespräche, Abmahnungen, und am Ende ein Prozessrisiko, das selten zu Gunsten des Unternehmens kalkuliert. Und ein möglicher Ausgang ist der Vergleich mit Abfindung — die sich dann anfühlt wie eine Prämie für Minderleistung. Das ist keine Schwarzmalerei, das ist die Rechtslage — und für Details gehört sie in die Hände eines Fachanwalts für Arbeitsrecht, nicht in einen Blogartikel.

Zweitens: der Arbeitsmarkt

Selbst wenn die Trennung vom Low Performer gelingt — wen stellen Sie ein? Die Position bleibt im Zweifel Monate unbesetzt, die Einarbeitung kostet weitere Monate, und ob die neue Person besser wird, wissen Sie erst hinterher. Viele Geschäftsführer rechnen deshalb still so: Sechzig Prozent Leistung heute sind verlässlicher als hundert Prozent vielleicht in einem Jahr. Diese Rechnung ist nachvollziehbar. Sie hat nur einen Fehler: Sie vergleicht die beiden schlechtesten Optionen miteinander — und übersieht die dritte. Dazu gleich mehr.

Drittens: die Menschen

Die Person ist seit elf Jahren im Unternehmen. Sie war dabei, als es schwierig war. Das Team mag sie, vielleicht mögen Sie sie selbst. Und vielleicht war die Leistung früher richtig gut — irgendetwas ist unterwegs verloren gegangen, ohne dass jemand sagen könnte, wann genau. Sie führen keinen Konzern, in dem Trennungen in einer Statistik verschwinden. Bei Ihnen sitzt die Person am Mittagstisch, und ihre Familie kennt Ihre. Loyalität ist keine Schwäche. Sie ist einer der Gründe, warum Ihr Unternehmen funktioniert. Ein Geschäftsführer, der sich leicht trennt, hätte ein anderes, größeres Problem.

Viertens: Ihr eigener Zweifel

Das ist der leiseste Grund, und der ehrlichste: die Ahnung, dass Sie selbst einen Anteil haben könnten. Dass die Erwartungen nie richtig ausgesprochen wurden. Dass das kritische Gespräch — das echte, nicht die Bemerkung zwischen Tür und Angel — nie stattgefunden hat. Diese Ahnung ist unangenehm, aber sie ist wertvoll: Wer sich trennt, ohne diese Frage geklärt zu haben, wird sie beim nächsten Mal wieder vor sich haben. Nur mit neuem Namen.

Die Trennungsfrage fühlt sich wie eine Entscheidung an. Meistens ist sie ein Ausweichen.

Warum die Trennung vom Low Performer die falsche erste Frage ist

Hier liegt der eigentliche Punkt. Die Frage „Wie werde ich die Person los?“ verschiebt das Problem auf eine Ebene — Arbeitsrecht, Personalsuche —, auf der es nicht entstanden ist. Entstanden ist es im Alltag: in Erwartungen, die nie präzise waren. In Rückmeldungen, die nie gegeben wurden. In Standards, die niemand mehr einfordert. Eine Kündigung ändert an diesen Bedingungen nichts. Wenn sie gleich bleiben, produziert dasselbe Umfeld das nächste Leistungsproblem — das ist der Grund, warum Unternehmen, die sich reihum von „Minderleistern“ trennen, nach Jahren immer noch dieselbe Diskussion führen, nur mit anderer Besetzung.

Ein Beispiel aus der Praxis, anonymisiert und typisch: Ein Geschäftsführer eines Fertigungsbetriebs, rund 140 Mitarbeitende, hatte über Jahre drei Namen auf seiner inneren Liste. Bei einem davon hatte er die Trennung ernsthaft geprüft — Anwalt, Dokumentation, alles. Das Verfahren wäre teuer geworden, der Ausgang offen, er ließ es. Was ihn am Ende mehr beschäftigte als das Arbeitsrecht, war eine Frage aus unserem ersten Gespräch: „Wann haben Sie ihm zuletzt gesagt, was Sie konkret von ihm erwarten — und was genau haben Sie gesagt?“ Die ehrliche Antwort: vor vier Jahren, sinngemäß „da muss mehr kommen“. Das ist keine Erwartung. Das ist ein Stoßseufzer.

Der Handlungsraum, den die meisten nie betreten

Zwischen „aushalten“ und „kündigen“ liegt ein ganzer Handlungsraum, den die wenigsten Unternehmen systematisch nutzen — nicht, weil er geheim wäre, sondern weil er Führungsarbeit bedeutet, die im Tagesgeschäft chronisch untergeht:

Erwartungen klären heißt: aussprechen, was gilt — welches Ergebnis, in welcher Qualität, bis wann. Nicht als Vorwurf, sondern als Klarstellung. Die Ursache verstehen heißt: sauber unterscheiden, ob jemand nicht will, nicht kann oder schlicht nie erfahren hat, was erwartet wird — drei völlig verschiedene Ursachen, die drei völlig verschiedene Reaktionen verlangen (wie die Unterscheidung gelingt, lesen Sie hier). Das Gespräch führen heißt: klar in der Sache, fair zur Person — ohne Drohkulisse, aber auch ohne Weichzeichner (dazu der eigene Artikel). Und verbindlich nachhalten heißt: Vereinbarung statt gutem Gefühl, Folgetermin statt Hoffnung.

Dieses Vorgehen ist darauf angelegt, dauerhaft zurück in die Leistung zu führen — weil er die Ursache trifft statt das Symptom. Genau darauf ist die Methode aufgebaut, mit der ich arbeite.

Und wenn es trotzdem nicht gelingt?

Dann haben Sie danach etwas, das Sie heute nicht haben: Klarheit. Sie wissen, dass Sie einen ernsthaften, fairen Versuch unternommen haben — und die Person weiß es auch. Sie haben dokumentierte Gespräche, klare Vereinbarungen und deren Ergebnis. Falls es dann doch zur Trennung kommt, kommt sie auf einer sauberen Grundlage, rechtlich wie menschlich. Auch Ihr Team sieht den Unterschied: Eine Trennung nach einem sichtbaren, fairen Verfahren beschädigt das Vertrauen nicht. Eine Trennung aus heiterem Himmel nach Jahren des Schweigens dagegen schon.

Häufige Fragen

Ist die Trennung vom Low Performer nicht konsequenter, statt „ewig zu reden“?

Konsequenz zeigt sich nicht in der härtesten Maßnahme, sondern in der Verbindlichkeit des Vorgehens. Ein klarer Ablauf mit Erwartungen, Vereinbarungen und Nachhalten ist konsequenter als eine Kündigung, die nach achtzehn Monaten Schweigen aus dem Nichts kommt — und er ist auch arbeitsrechtlich die bessere Ausgangslage, falls es am Ende doch zur Trennung kommt.

Wie lange soll ich einer Person Zeit geben?

Kürzer, als Sie denken, und klarer, als Sie es bisher getan haben. Nicht „wir beobachten das mal“, sondern ein definierter Zeitraum mit vereinbarten, überprüfbaren Ergebnissen. Bewegung zeigt sich in der Regel in Wochen, nicht in Jahren — vorausgesetzt, die Erwartungen sind vorher wirklich klar.

Was, wenn ich es schon oft angesprochen habe und nichts passiert ist?

Dann lohnt der ehrliche Blick auf das Wie: War es ein Hinweis zwischen Tür und Angel — oder ein Gespräch mit klarer Erwartung, konkreter Vereinbarung und festem Folgetermin? Dieser Unterschied entscheidet häufig über das Ergebnis. Falls es das echte Gespräch war und trotzdem nichts passiert: Dann ist jetzt der Punkt, an dem Verbindlichkeit und Konsequenz folgen müssen — und spätestens hier lohnt der Blick von außen, etwa in einem kostenfreien Erstgespräch.

Das Buch zu genau dieser Entscheidung. Zwischen Wegsehen und Trennung: die echte Rechnung der Optionen, das Menschenbild dahinter und woran Sie ein sauberes Verfahren erkennen — „Zurück in die Leistung“, Band 3 der Reihe „Profitabilität im Mittelstand“. Band 3 bei Amazon