„Was kostet mich das, wenn ich nichts tue?“

Es gibt eine Eigenschaft, die die Kosten der Minderleistung von fast allen anderen Kostenpositionen in Ihrem Unternehmen unterscheidet: Sie tauchen nirgends auf. Materialpreise diskutieren Sie mit dem Einkauf, Energiekosten mit dem Versorger, Frachtkosten mit dem Spediteur. Aber die Kosten der Person, die seit zwei Jahren die Hälfte liefert, diskutieren Sie mit niemandem. Höchstens abends mit sich selbst.

Genau deshalb wird das Thema aufgeschoben. Ein Angebot, das 8 Prozent zu teuer ist, wird noch am selben Tag nachverhandelt. Eine Leistungslücke, die ein Vielfaches kosten kann, wartet seit drei Jahren auf ihr erstes Gespräch. Nicht, weil Geschäftsführer nicht rechnen könnten — sondern weil niemand ihnen je eine Zahl dazu hingelegt hat. Was keine Zahl hat, hat keine Dringlichkeit. Also geben wir dem Thema eine Rechnung.

Block 1: Das Gehalt, das Sie doppelt bezahlen

Fangen wir mit dem offensichtlichsten Posten an — mit einem Rechenbeispiel, dessen Annahmen Sie jederzeit durch Ihre eigenen Werte ersetzen können: eine Vollzeitkraft mit 55.000 Euro Bruttogehalt, Arbeitgeberkosten von rund 66.000 Euro im Jahr — die exakte Zahl kennt Ihre Lohnbuchhaltung. Liefert diese Person dauerhaft etwa 60 Prozent ihrer möglichen Leistung, bezahlen Sie in diesem Beispiel Jahr für Jahr rechnerisch rund 26.000 Euro für Arbeit, die nicht stattfindet. Nicht einmalig — jedes Jahr, solange sich nichts ändert.

Bei drei vergleichbaren Situationen wären es im Beispiel rund 80.000 Euro jährlich. Diese Rechnung ist bewusst einfach gehalten, und sie ist trotzdem noch geschönt: Sie unterstellt, dass Minderleistung nur die eine Person betrifft. Das tut sie selten.

Block 2: Die Leistungsträger, die kompensieren

Die Arbeit, die liegen bleibt, verschwindet nicht. Sie wandert — und zwar meist zu denselben Leuten: Ihren Besten. Die springen ein, fangen ab, arbeiten nach, oft ohne dass es je offiziell so entschieden wurde. Eine Weile geht das gut. Und weil es gut geht, fällt es nicht auf.

Bis es kippt. Die Leistungsträger stellen irgendwann eine sehr einfache Rechnung auf: Wer hier viel leistet, bekommt mehr Arbeit. Wer wenig leistet, bekommt Ruhe. Von diesem Moment an haben Sie zwei Möglichkeiten, beide teuer: Entweder Ihre Besten passen ihre Leistung nach unten an — oder sie gehen. In den Austrittsgesprächen, von denen mir Geschäftsführer berichten, taucht dieser Grund regelmäßig auf, selten in der offiziellen Begründung, oft im Nebensatz: „Es war am Ende egal, wie viel man macht.“ Und ersetzen müssen Sie dann ausgerechnet die, die am schwersten zu ersetzen sind — zu Wiederbeschaffungskosten aus Suche, Vakanz und Einarbeitung, die je nach Rolle erheblich sind.

Minderleistung kostet Sie nicht eine Person. Sie kostet Sie die Rechnung, die Ihre besten Leute im Kopf aufmachen.

Block 3: Der Standard, der leise sinkt

Der dritte Block ist der gefährlichste, weil er sich nicht auf eine Person begrenzen lässt. Jeder im Team sieht, was geduldet wird. Und was geduldet wird, ist der wahre Standard — nicht das, was im Leitbild steht.

Wenn Zusagen folgenlos gerissen werden dürfen, sind Zusagen ab sofort unverbindlich. Für alle. Die Erosion läuft langsam, in kleinen Schritten, und jeder einzelne Schritt ist zu klein für eine Eskalation: ein Termin, der „halt nicht zu halten war“. Eine Qualität, die „diesmal reichen muss“. Ein Meeting, zu dem man auch zehn Minuten später kommen kann. Nach zwei Jahren wundern Sie sich, warum „sich keiner mehr an Termine hält“. Die Antwort ist unbequem: Weil es einer Person lange genug durchging, um daraus eine Regel zu machen. In welchem Zustand Ihre Standards sind, merken Sie übrigens am schnellsten an einer einzigen Beobachtung: Worüber wird bei Ihnen gelacht, wenn etwas schiefgeht — und worüber nicht mehr?

Block 4: Ihre eigene Zeit

Rechnen Sie ehrlich nach, wie viel Führungszeit das Thema Sie kostet: die Gespräche über die Person (statt mit ihr), das Umverteilen von Aufgaben, das Nacharbeiten und Kontrollieren, das gedankliche Kreisen am Sonntagabend. Bei vielen Geschäftsführern, mit denen ich arbeite, sind es drei bis fünf Stunden pro Woche — verteilt in so kleine Häppchen, dass sie nie als Block sichtbar werden. Ihre Stunde ist die teuerste im Unternehmen. Minderleistung konsumiert davon viele, und sie konsumiert sie genau dort, wo sie am meisten fehlen: im Vertrieb, in der Strategie, in Ihrer Erholung.

Die Gesamtrechnung: die Kosten der Minderleistung

Nimmt man die vier Blöcke zusammen, wird aus dem stillen Thema eine ernsthafte Jahresposition. Wie groß sie ist, hängt an Gehalt, Rolle und Teamgröße — und lässt sich seriös nur mit Ihren eigenen Zahlen beantworten. Eine Pauschale bekommen Sie von mir deshalb nicht; eine Methode schon: Rechnen Sie Block 1 exakt mit Ihren Werten, und nehmen Sie die Blöcke 2 bis 4 als das, was sie sind — Kosten, die obendrauf kommen, ohne je auf einer Rechnung zu stehen. Eine erste Orientierung als Szenariorechnung liefert der Leistungslücken-Rechner: vier Eingaben, zwei Minuten, keine Anmeldung.

Was die Zahl verändert

Mit den Kosten der Minderleistung auf dem Tisch dreht sich die Ausgangsfrage um. Sie lautet nicht mehr: „Kann ich es mir leisten, das Thema anzugehen — mit dem Aufwand, den unbequemen Gesprächen, dem Risiko?“ Sondern: „Kann ich es mir leisten, es weiter nicht zu tun?“ Ein strukturiertes Vorgehen, das auf die Rückkehr in die Leistung zielt, hat — anders als das Zögern — einen Endpunkt. Und was es kostet, steht transparent bei den drei Programmpaketen: Sie können beide Seiten der Rechnung nebeneinanderlegen.

Häufige Fragen

Sind 60 Prozent Leistung nicht normal? Niemand liefert immer 100 Prozent.

Richtig — Schwankungen sind menschlich und gehören nicht in diese Rechnung. Eine schwache Woche, ein zähes Quartal, eine private Krise: all das gehört zum Arbeitsleben und verdient Rückhalt statt Rechnung. Es geht um dauerhafte, deutliche Abweichung vom vereinbarten Niveau über Monate oder Jahre — den Unterschied spüren Sie im Übrigen genau, sonst würde Sie der Name nicht seit zwei Jahren beschäftigen.

Woher weiß ich, wie hoch die Kosten der Minderleistung bei uns sind?

Beginnen Sie mit der einfachen Rechnung aus Block 1 für die zwei, drei Namen, die Ihnen sofort einfallen — das dauert fünf Minuten und ist meist schon ernüchternd genug. Für eine erste Orientierung im Gesamtunternehmen gibt es den Leistungslücken-Rechner. Und für den ehrlichen Blick von außen ein kostenfreies Erstgespräch.

Rechtfertigt die Zahl nicht erst recht eine Kündigung?

Die Zahl rechtfertigt Handeln — in welcher Form, entscheidet die Ursache. Die wirtschaftlichste Option ist häufig die Rückführung in die Leistung — schon weil die Person Unternehmen, Kunden und Abläufe kennt —, nicht die Trennung mit ihren eigenen Kosten und Risiken. Warum, lesen Sie im Artikel „Warum trenne ich mich nicht einfach?“.

Das Buch zu dieser Rechnung. Wie sich die Kosten des Wegsehens zusammensetzen, wie die Rechnung der Optionen aussieht und woran Sie ein sauberes Verfahren erkennen — „Zurück in die Leistung“, Band 3 der Reihe „Profitabilität im Mittelstand“. Band 3 bei Amazon