„Liegt es an der Person — oder an uns?“

Wer nach den Ursachen von Low Performance fragt, landet früher oder später bei dieser unbequemsten aller Fragen — und viele Geschäftsführer stellen sie sich nur heimlich. Das ist verständlich, denn solange es an der Person liegt, ist die Sache klar. Dann ist klar, wer schuld ist — und die Antwort sitzt nicht in Ihrem Bürostuhl.

Aber Sie ahnen es längst: So einfach ist es selten. Und diese Ahnung ist kein Grund für ein schlechtes Gewissen — sie ist Ihr wertvollster Ansatzpunkt. Denn die Ursache entscheidet über alles, was danach kommt. Wer die falsche Diagnose stellt, verordnet die falsche Therapie: Druck, wo Befähigung nötig wäre. Verständnis, wo Klarheit fehlt. Ein Motivationsgespräch, wo nie jemand gesagt hat, was eigentlich erwartet wird. Die falsche Therapie ist nicht neutral — sie macht die Sache häufig schlechter, weil das Gegenüber lernt: Egal was ich tue, es passt nicht.

Die drei Ursachen von Low Performance — gleiche Symptome, gegensätzliche Therapie

Hinter dauerhafter Low Performance stecken nach meiner Erfahrung eine oder mehrere von drei Ursachen. Denn von außen sehen sie identisch aus: Ergebnisse bleiben aus, Termine reißen, die Qualität schwankt. Von innen sind sie grundverschieden — und verlangen zum Teil das genaue Gegenteil voneinander.

Nicht wissen

Die Person weiß nicht präzise, was von ihr erwartet wird — welches Ergebnis, in welcher Qualität, bis wann. Das klingt banal — und ist dabei in meiner Projekterfahrung die häufigste Ursache. Machen Sie zum Beispiel die Probe: Fragen Sie eine Führungskraft und deren Mitarbeitende getrennt voneinander, was in einer Rolle die drei wichtigsten Ergebnisse sind. Ich stelle diese Frage in fast jedem Projekt — die Antworten decken sich seltener, als Sie hoffen, und die Abweichungen sind oft spektakulär. Wer unklare Erwartungen hat, kann sie folglich nicht erfüllen — höchstens zufällig.

Nicht können

Hier weiß die Person zwar, was gilt, schafft es aber nicht: fehlende Fähigkeiten, eine Rolle, die sich verändert hat, gewachsene Anforderungen, Werkzeuge oder Prozesse, die im Weg stehen. Häufig trifft es dabei Menschen, die früher stark waren — die Rolle hat sich unter ihnen weitergedreht, und niemand hat sie mitgenommen. Der Sachbearbeiter, der exzellent war, solange es um Papier ging. Die Teamleiterin, die als beste Fachkraft befördert wurde und nie führen gelernt hat. Druck macht diese Situationen schlechter, nicht besser: Die Betroffenen strengen sich bereits an, das Ergebnis kommt trotzdem nicht — und jede Ermahnung erhöht den Druck, ohne die Ursache zu berühren. Was stattdessen hilft, ist Befähigung — oder manchmal die ehrliche Frage, ob die Rolle noch die richtige ist.

Nicht wollen

Wieder weiß die Person, was gilt, und könnte es auch leisten — tut es aber nicht. Auch das gibt es, und es ist die Konstellation, die Konsequenz verlangt. Aber sie ist nach meiner Erfahrung deutlich seltener, als der Ärger vermuten lässt. „Nicht wollen“ ist die bequemste Erklärung, weil sie das Gegenüber allein verantwortlich macht — genau deshalb sollte sie die letzte sein, die Sie stellen. Nach Ausschluss der ersten beiden, nicht vor deren Prüfung. Und selbst hinter echtem „Nicht wollen“ steckt manchmal eine Geschichte: eine übergangene Beförderung oder ein nie ausgeräumter Konflikt — das klärt sich nicht durch Deutung, sondern nur im Gespräch.

Niemand steht morgens auf mit dem Plan, heute schlechte Arbeit abzuliefern. Wenn jemand dauerhaft nicht liefert, ist unterwegs etwas kaputtgegangen — und es lohnt sich herauszufinden, was.

Das ist kein Wunschdenken, sondern der Erfahrungswert aus vielen Jahren in Unternehmen — und die Grundhaltung, auf der die gesamte Methode aufbaut: Menschen wollen leisten. Vertrauen und Anspruch sind keine Gegensätze.

Der Anteil des Systems: vier ehrliche Prüffragen

Und damit zur zweiten Hälfte der Titelfrage: „…oder an uns?“ Bevor Sie über die Person urteilen, prüfen Sie deshalb vier Punkte — nicht als Selbstanklage, sondern als Ursachenklärung.

1. Sind die Erwartungen ausgesprochen — oder nur gedacht? „Das muss man doch wissen“ ist keine Erwartung, sondern eine Hoffnung. Erwartungen existieren erst, wenn sie gesagt, verstanden und angenommen wurden. Alles andere ist Gedankenlesen — eine Fähigkeit, die Sie bei Einstellungen vermutlich nicht geprüft haben.

2. Gibt es Rückmeldung — oder nur Stimmung? Viele Betroffene erfahren jahrelang nicht, dass ihre Leistung als Problem gesehen wird. Sie merken nur, dass die Atmosphäre kühler wird, die interessanten Aufgaben ausbleiben, die Chefin kürzer angebunden ist. Das ist keine Rückmeldung, das ist Rätselraten — und es erzeugt genau die Verunsicherung, die Leistung weiter drücken kann.

3. Werden Standards eingefordert — bei allen? Ein Standard, der nur für manche gilt, ist keiner. Wenn Termine mal wichtig sind und mal nicht, je nach Person und Tagesform, hat nicht die einzelne Person ein Verbindlichkeitsproblem, sondern das Unternehmen. Wie teuer das wird, habe ich im Artikel über die stille Rechnung beschrieben.

4. Hat die Führungskraft das Handwerkszeug? Das Leistungsgespräch ist eine der schwersten Führungsaufgaben überhaupt. Viele Führungskräfte haben es nie gelernt — und weichen deshalb aus, jahrelang. Das ist menschlich. Und es ist änderbar.

Wenn Sie bei zwei oder mehr Punkten innerlich gezögert haben, liegt ein relevanter Teil der Antwort auf Ihrer Seite. Das ist die unbequeme Nachricht. Die gute lautet allerdings: Diesen Teil können Sie direkt verändern — ohne Arbeitsrecht, ohne Konflikt, ohne dass es Sie etwas anderes kostet als Klarheit.

Erst die Ursache, dann die Maßnahme

Was folgt daraus praktisch? Eine Reihenfolge. Erst Erwartungen klären — präzise, ausgesprochen, beidseitig verstanden. Dann beobachten, was sich verändert: Häufig löst allein dieser Schritt das Problem, weil die Ursache der Low Performance „Nicht wissen“ war und nie etwas anderes. Bleibt die Lücke, unterscheiden Sie zwischen Können und Wollen — im Gespräch, nicht in der Vermutung; wie dieses Gespräch gelingt, ohne die Beziehung zu beschädigen, lesen Sie im nächsten Artikel der Serie. Und erst dann wählen Sie die Maßnahme, die zur Ursache passt.

Häufige Fragen

Ist „das System ist schuld“ nicht eine Ausrede für die Person?

Nein — es ist keine Entlastung, sondern eine Reihenfolge. Der Anteil des Systems wird zuerst geklärt, weil er sich am schnellsten beheben lässt und weil erst danach ein faires Urteil über die Person möglich ist. Verantwortung der Person und Verantwortung der Führung schließen sich nicht aus; sie werden nacheinander geklärt.

Wie finde ich die Ursache von Low Performance heraus — nicht können oder nicht wollen?

Nicht durch Beobachten, sondern im Gespräch — mit klaren Erwartungen, konkreten Vereinbarungen und einem überschaubaren Zeitraum. Wer kann und will, zeigt unter klaren Bedingungen in der Regel schnell Bewegung. Fehlt dagegen das Können, zeigt sich Anstrengung ohne Ergebnis. Und wer nicht will, zeigt beides nicht. Die Bedingungen müssen nur erst einmal wirklich klar sein, denn vorher ist jede Deutung Spekulation.

Was, wenn mehrere Personen gleichzeitig betroffen sind?

Dann steigt die Wahrscheinlichkeit deutlich, dass die Ursache im System liegt — mehrere Situationen mit demselben Muster sind selten Zufall. Dazu der Artikel „Und wenn es mehrere sind?“.